企業戰略規劃細化及做法
    做企業戰略規劃的公司專家指出,競爭優勢對企業的出色業績起著關鍵性作用,企業戰略規劃的核心是其基本戰略。基本戰略細化了通向企業所尋求的競爭優勢的根本途徑,并且提供了在每一相關領域所采取措施的內容,然而在實踐中,很多戰略計劃只列舉了實施步驟,而沒有清晰明確指出企業現有何種競爭優勢,尋求獲取何種競爭優勢以及如何實現。
  這樣的計劃在其制定過程中大概會忽略競爭戰略的基本目標。同樣,很多計劃建立在對將來價格和成本的預測上,而這些預測幾乎注定是錯誤的,因為它并非建立在對產業結構和競爭優勢的根本理解之上。這些產業結構和競爭優勢無論實際價格和成本如何都將決定盈利能力。
  做企業戰略規劃的公司專家指出,作為戰略規劃的一部分,很多多元化經營的企業使用如建立、保持、收割這樣的系統將業務單元分門別類。這些分類通常用來描述或概括業務單元的戰略。一個多元化經營的公司在考慮企業的資源配置時,可能會用到這些分類,但它可能會犯誤以為這些分類就是戰略的錯誤。一個業務單元的戰略是決定其經營業績的重要因素。建立、保持和收割都是執行某一戰略的結果,而收割則是因認識到無力執行任何基本戰略而被迫收割。同樣,收購和縱向整合不是戰略而是建立戰略的手段。
  另一種規劃戰略時的普通做法是利用市場份額來描述某一業務單元的競爭地位。
  一些企業設置要求所有業務單元都應成為其產業中的領先者(第一或第二)的目標,這種做法過于偏頗。這種基本戰略的方法如同故意欺騙一樣危險。當市場份額與競爭地位(例如,規模經濟)相稱時,產業的領先不是競爭優勢的原因而是結果。市場份額本身對競爭并不重要,重要的是競爭優勢。對業務單元的戰略決定應該是力爭競爭優勢。為追求領先而領先可能會注定使企業永遠得不到競爭優勢或失去已有的競爭優勢。將領先本身作為目標會使管理者卷入關于如何定義產業以計算市場份額的無休止爭論中,再一次是探索戰略核心的競爭優勢變得含糊不清。
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