企業如何使培訓預算不減反增
        今年以來,整個培訓市場一片繁忙景象。盡管金融危機仍在繼續,但是各家公司的培訓項目依舊按照原計劃執行,少有臨時砍掉的現象,因為今年所用的培訓經費都是去年預算已經定下來的。然而隨著八月份的到來,我們聽到更多的卻是嘆氣和抱怨。培訓經理們擔心明年企業培訓經費到底要被削減多少?
  想要知道培訓預算到底該報多少?我們首先就要弄清楚培訓預算究竟該怎么做。
  培訓預算首先一定要根據企業的需求來決定,這是企業做培訓預算和培訓項目的前提,否則就失去了其真正的目的。然而說起來容易做起來難。很多企業在確定咨詢培訓J項目時往往會問:這個項目市場反響怎么樣?有哪些企業現在正在用這個項目?他們是在哪里開設這套課程的?培訓團隊是誰?從中不難發現,這些企業追求的是“時髦”和“跟風”。在他們看來,流行元素是最重要的,至于培訓項目對自身企業有沒有用、在今后工作中能改善和提高多少等,往往考慮的不是很周密。因此,當經濟下滑、企業縮減各項成本時,培訓經費被首先砍掉就不足為奇了。
  那么,應該怎樣做培訓預算呢?
  一、了解企業戰略發展目標,提供戰術上的支持
  每個企業都會根據自己的愿景,結合市場定位制定中長期的戰略發展目標,企業的各個部門再根據公司整體的戰略目標制定本部門的戰略目標、中短期的戰術和實施計劃。這些目標和計劃絕不是寫在紙上,或掛在墻上給客戶看的,而是要切實落實到企業的方方面面。培訓部門是公司能夠有效快速完成業績的保證部門。因此,當培訓部門了解到公司有了戰略上的重大改變時,第一思考的應該是:公司目前的人力水平能不能滿足公司的未來發展目標,需要用什么方法來有效提升與企業發展戰略相適應的人力資源結構和專業水平。在這種情況下制定出來的培訓項目才是公司高層最需要的,因此其預算也絕不會縮減。
  例如,諾基亞自2007年開始,從“手機”公司向“互聯網”公司轉型,公司現有的人才和專業知識已經不能滿足公司的未來發展需求。為了讓員工適應新的生產和銷售需要,從電信網絡運營價值鏈中獲取最大利益,諾基亞進行了系統的全方位的培訓項目設計。由于其培訓項目和預算符合企業戰略發展目標,故得以順利實施。
  二、了解國家和行業規定,確保滿足相關資質要求
  對于很多企業尤其是制造業來說,國家和相關行業都有嚴格的持證上崗要求,以保證生產制造過程中的質量和安全。毋庸置疑,所有這些相關培訓l是每個公司都必不可少的項目。培訓部門要對公司所有需要持證上崗的人員和崗位(如特種作業、財會會計等)做動態管理,這樣不僅平時監管不會疏漏,而且在做培訓預算時就有明確的費用依據(見表1)。
  三、了解崗位的具體職責,彌補崗位勝任力的差距
  培訓的本質是給公司的員工提供學習機會,以滿足目前和未來崗位工作的需要。給員工做績效評估時,不僅要對員工的年度業績完成情況進行評估,同時也要對該員工的崗位勝任能力進行綜合評估。因此,培訓部門要保留公司所有員工績效考核的第一手資料,參照每個崗位的具體職責和崗位勝任力(基本核心勝任力、崗位專業技能勝任力、管理/領導勝任力)后找出差距,并與部門相關負責人溝通,明確每個員工和每項能力的實際差距,找出需要優先解決和提升的能力方向,確定參訓人選和培訓方式。
  培訓部門還要根據公司的戰略發展目標,建立公司的人才庫,并根據繼任計劃對人才的發展方向和未來崗位的勝任能力,設定系列培訓發展項目。
  因此,在提交培訓預算時,既要有明確的培訓項目和受訓人員,更要有具體信息和數據做支持,給高層做決策提供第一手資料。培訓部門這樣清晰的預算報告自然會得到高層的肯定和支持。
  四、了解個體的發展目標,提供相應解決方案
  當我們用以上三種方式仔細盤點公司來年培訓項目和預算的同時,還要思考如何滿足員工個人的職業發展需求。因為在當今快速變革的時代,每個員工都希望能有更多的機會為自己的未來發展做好知識和技能貯備。當自己的求知欲望和能力沒有機會得到滿足,勢必就會有失落感,對工作績效就會產生消極影響。企業是從經營和未來發展需求的角度來評估和選擇培訓項目的,要考慮培訓對企業和員工個人的綜合收益。因此,要拿出一個妥善的解決方案。一方面用最少的成本達到公司最高的要求,另一方面給那些希望自我提升和發展的人員提供更多的學習和發展機會。
  公司在做績效評估時一般都會問員工:您對未來的發展有什么要求?您希望能夠參加什么樣的培訓?培訓部門在整合崗位勝任力差距的時候,可以同時整合員工個人發展的需求。一旦發現有共性的培訓需求,并且對公司和部門的未來發展有促進作用,就可以提出相應的培訓項目,比如時間管理、職業生涯規劃、英語培訓等等。這些看似對工作沒有直接聯系、卻對員工的敬業度和工作效率產生較大影響的項目,都可以提到日程上來。
  培訓其實是一種手段和方法,是提供給大家學習和思考的一個平臺。它絕不僅限于課堂培訓這種固定模式,還可采取如教練輔導、在崗學習、執行項目、甚至是有目的的參加電話會議等方式。因此,培訓部門在做培訓預算時,不能把目光局限于“花錢請顧問和培訓講師授課”上,而是要多思考究竟用什么方式才能最快最好地解決目前存在的問題和提高效果,站在領導的角度思考問題,并把最佳的解決方案提交領導審定。這樣做出的培訓預算就不會被決策層輕易否決了,因為領導更清楚,培訓是對未來發展最有價值的投資。

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